I am ready for a long road flight for work with a week- or months-long projects.
Этот сайт использует cookie
Получите бесплатную консультацию
Мы поможем составить профиль кандидата, написать вакансию или помочь с внутренним HR-вопросом
Нажимая на кнопку, я подтверждаю, что согласен на обработку персональных данных и ознакомлен с политикой конфиденциальности
Моисей — прототип современного топ-менеджера
Норма управляемости, регламенты и другие уроки менеджмента от библейского пророка
“
Пусть мои учения падают, как дождь, и мои слова нисходят, как роса, как ливни на новой траве, как обильные дожди на нежных растениях.
На случай, если вы не знали
Моисей был лидером израильтян в их исходе из Египта, он вел свой народ через пустыню к Обетованной земле. Бог направлял их днем в виде облачного столба и ночью в виде столба огня. В пустыне Моисей получил от Бога десять заповедей, которые стали основой для законов и норм поведения народа.<br>
После 40 лет странствий по пустыне, Моисей привел израильтян к границе Обетованной земли. Однако, из-за неверия и непослушания народа, Бог запретил Моисею войти в землю и передал лидерство Иисусу Навину.
После 40 лет странствий по пустыне, Моисей привел израильтян к границе Обетованной земли. Однако, из-за неверия и непослушания народа, Бог запретил Моисею войти в землю и передал лидерство Иисусу Навину.
Создание регламентов и правил
Для нормального функционирования любого коллектива нужны определенные правила поведения, регламентирующие отношения внутри конкретной группы людей.
У израильтян, бежавших из Египта, тоже были свои регламенты — те самые
10 заповедей. Прекрасный образец четких инструкций для вашей команды: их невозможно истолковать двояко, а последствия их нарушения очевидны. Благодаря регламентам Моисею удалось побороть хаос и беззаконие, царящие в коллективе.
Но это не решало проблемы неэффективности управления. Управленец был один, а подчиненных — тысячи.
У израильтян, бежавших из Египта, тоже были свои регламенты — те самые
10 заповедей. Прекрасный образец четких инструкций для вашей команды: их невозможно истолковать двояко, а последствия их нарушения очевидны. Благодаря регламентам Моисею удалось побороть хаос и беззаконие, царящие в коллективе.
Но это не решало проблемы неэффективности управления. Управленец был один, а подчиненных — тысячи.
Норма управляемости
Моисей не мог в одиночку руководить таким большим коллективом.
По совету тестя - Иофора - он разработал четкую иерархию менеджмента с несколькими промежуточными звеньями.
По совету тестя - Иофора - он разработал четкую иерархию менеджмента с несколькими промежуточными звеньями.
И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами
Так Моисей определил приемлемую норму управляемости для своего коллектива. Максимальное количество непосредственно подчиненных у одного "менеджера" не превышало 10 человек — недалеко от современной нормы менеджмента — 7 человек.
Сам Моисей, сняв с себя груз "операционки", смог заняться стратегическими вопросами. Кроме начальников народа ему помогали главные приближенные: Соломон, Иосиф, Иофор, Аарон и другие. Они, в сущности, стали топ-менеджерами C-уровня.
Сам Моисей, сняв с себя груз "операционки", смог заняться стратегическими вопросами. Кроме начальников народа ему помогали главные приближенные: Соломон, Иосиф, Иофор, Аарон и другие. Они, в сущности, стали топ-менеджерами C-уровня.
Как использовать норму управляемости?
Чтобы оптимизировать работу коллектива, сперва ответьте на несколько вопросов. Насколько однообразны рабочие процессы в вашей компании? Можно ли чётко регламентировать работу сотрудников? Сколько людей в подчинении у каждого руководителя?
Затем можно перейти к оптимизации нормы управляемости. Ниже мы опишем основные этапа этого процесса:
Затем можно перейти к оптимизации нормы управляемости. Ниже мы опишем основные этапа этого процесса:
1
Категоризируйте всех. Проанализируйте всех сотрудников по двум критериям: эффективность и лояльность. Удобнее всего сделать это с помощью простой матрицы. А чтобы избежать предвзятости, оценивайте эффективность через выполняемость KPI за последний 6-12 месяцев.
Эффективные
Неэффективные
Лояльные
...
...
Нелояльные
...
...
2
Отделите зёрна от плевел. Эффективных и лояльных, конечно, стоит сохранить, неэффективных и нелояльных — сократить. При этом важно помнить, что эффективные, но нелояльные сотрудники могут быть опасны для коллектива, поскольку высокоэффективные люди умеют высокоэффективно вредить!
3
Проведите CustDev руководителей. Узнайте, что они думают о рабочих процессах в своих отделах. Если вы видите, что управленцы дублируют функции друг друга — сокращайте. Вы избавитесь от беспорядка в иерархии менеджмента и сэкономите деньги на зарплате.
4
Отсортируйте отделы по рабочим процессам: от типовых к творческим. Для конвейерного производства предельная норма управляемости выше, чем для отдела дизайна. Чем сложнее регламентировать работу отдела, тем меньше будет норма управляемости.
Ниже приведены средние значения для разных отделов, но помните, что норма прямо зависит от специфики рабочих процессов в каждом отдельно взятом случае.
Ниже приведены средние значения для разных отделов, но помните, что норма прямо зависит от специфики рабочих процессов в каждом отдельно взятом случае.
Отдел:
Примерная норма управляемости
Производство
15-20
Бухгалтерия
10
Продажи
8
Маркетинг
6
IT
до 5
HR
до 5
5
Сокращайте и нанимайте. Увольняйте неэффективных и нелояльных сотрудников, руководителей с дублирующими функциями и тех, кто является слабым звеном в команде с превышенной нормой управляемости.
Если ваша компания проходит фазу активного роста, нанимайте новых людей в отделы, в которых предельная норма ещё не достигнута.
Именно в таких свободных позициях кроется ваш потенциал для роста.
Именно в таких свободных позициях кроется ваш потенциал для роста.
Почему структурность так важна?
Современные компании и стартапы существуют для того, чтобы лечить ту или иную боль потребителей, чаще всего — в условиях жесткой конкуренции. В сущности, предпринимателям нужно провести свой продукт через знойную пустыню к Обетованной земле — коммерческому успеху.
В процессе вы столкнётесь с огромным числом проблем, справиться с которыми сможет только команда профессионалов-единомышленников. Поэтому, пока вы следуете своей высшей миссии, а ваши конкуренты отбирают сотрудников с менталитетом победителей, ваш бизнес загнётся от жажды в этой гонке через пустыню.
В процессе вы столкнётесь с огромным числом проблем, справиться с которыми сможет только команда профессионалов-единомышленников. Поэтому, пока вы следуете своей высшей миссии, а ваши конкуренты отбирают сотрудников с менталитетом победителей, ваш бизнес загнётся от жажды в этой гонке через пустыню.
Как по учебнику
Аллегория, коей является данная статья, может стать очень поучительной. Сперва кажется, что это идеализированный сюжет, не имеющий ничего общего с современным бизнесом.
Однако это впечатление обманчиво. Кажущаяся простота поможет вам переложить кейс Моисея на реалии вашего коллектива и понять, почему вы не можете вывести свою компанию на новый уровень.
Однако это впечатление обманчиво. Кажущаяся простота поможет вам переложить кейс Моисея на реалии вашего коллектива и понять, почему вы не можете вывести свою компанию на новый уровень.
results, not resumes
Если ваша команда не достигает поставленных целей, мы составим для неё Десять Заповедей и найдем того, кто проведёт ее через пустыню
